一、獎金與行業(yè)內(nèi)其他公司相比太少。實際情況是，銷售員往往是與其他公司業(yè)績較好的銷售員的收入進行比較，因為這些信息在市場上容易被傳播。同時，公司沒有將獎金與銷售成績直接掛鉤，獎金發(fā)放有個體差異偏小的傾向，從而導致公司內(nèi)缺乏績效獎金突出高的銷售員作為標桿，造成了本公司獎金水平低的錯覺。這種抱怨在銷售員中比較普遍，是公平理論中關于參照對象選擇中u201c他人－外部u201d的類型。

二、所得獎金與自己的付出少。由于沒有明確的績效考核制度，績效獎金無法量化，也就沒有了判定良莠的標準。銷售員傾向于認為自己的付出相對于公司所給予的補償要多，這不公平。這種情況甚至也發(fā)生在得到獎金較多的銷售員中，是參照對象選擇中u201c自我－內(nèi)部u201d類型。

三、獎金與他人的獎金相比較少。還是由于沒有明確的考核制度，銷售員傾向于認為自己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相應的獎金數(shù)額卻不比其他人多，甚至少。認為公司發(fā)放的是人情獎金，獎金多少與關系遠近有關，與銷售業(yè)務無關。這種情況較容易發(fā)生在得到獎金較少的銷售員中，是參照對象選擇中u201c他人－內(nèi)部u201d類型。

四、獎金與從前公司工作的獎金相比較低。由于缺乏衡量業(yè)績與獎金關系的標準，當銷售員所得獎金少于從前工作的獎金時，會拋開工作業(yè)績不談，只考慮獎金的對值，自然產(chǎn)生不公平感。這種情況在主要發(fā)生在調(diào)動過來的銷售員中，是參照對象選擇中u201c自我－外部u201d類型。

五、直接招聘的年輕銷售員沒有固定補貼，抱怨同樣的工作工資不同的架構不公平。這也是u201c自我－內(nèi)部u201d參照對象選擇類型。

由此可見，在此績效管理體系中，公平理論中關于各種參照對象類型的不公平全部發(fā)生，從而大大影響了員工滿意度、團隊合作、部門協(xié)調(diào)和公司文化，所有這些又最終都影響到公司的效益和成本控制等。