市場競爭的實踐表明，世界上沒有一成不變的定式，市場競爭的變量之間并非是完全對應的關系。加入WTO后面對全球化競爭日趨激烈的新形勢，國內企業就應當克服傳統思維的影響，破除陳規，創新發展。尤其要注意以下五個方面的“不等式”。

1、小產品≠小市場

時下，不少企業在選擇新項目時，都將眼光投向高、精、尖產品。不愿意生產小產品，研究小項目，認為小產品、小項目市場小，利潤低，小打小鬧成不了什么氣候。小產品真的成不了大氣候？開拓不出大市場？回答是否定的。事實表明，對小產品不能“小”看。小產品只要一以貫之，不斷創新，也能獲得令人羨慕的成功。

世界500強中的美國吉利、麥當勞，其當家產品也不過是剃須刀、漢堡包加薯條的小產品而已。日本尼西奇公司憑借一塊尿布闖天下，使不起眼的尿布成為暢銷海內外70多個國家和地區的大宗產品。青島金王集團生產一種科技含量很高的環保型小蠟燭在國際市場上一支可賺2美元，而我國出口一臺大彩電能賺取的利潤也不過數美元而已，幾支小蠟燭就抵上一臺大彩電，做哪個生意劃算不是一目了然嗎？

2、行業不夠好≠贏利不夠好

飲料行業應該不是一個特別好的行業，但是這個行業確實存在著兩個贏利水平很高的全球化企業――可口可樂和百事可樂公司。我們之所以說這個行業不是特別好，一是因為這個行業有一個不用錢就可能享用的替代產品――水（這在西方國家表現特別明顯），按照一般經濟學理論，這個行業的利潤率不可能高；二是因為這個行業受運輸成本的限制，市場應該是非常分散的，因此行業的集中度應該低，很難出現全球化的企業。

但是兩大公司通過大量的廣告和其它策略使自己的品牌成為了一種文化和生活方式，通過網點的建設使可樂在許多情況下比水還方便，“迫使”人們選擇可樂而不是水。由此可見，對產品所在行業的評判，并無好、差之別，關鍵在“人為”。

3、創業的先行者≠終結的成功者

在商戰中，捷足先登是取勝的重要因素之一，但捷足先登并非取勝的唯一因素，可能性不是肯定性。麥當勞并不是快餐業中的先行者，也不具備業內經驗，在它開創初期的50年代，還有更大的快餐業巨頭作為競爭者，如堪稱美國快餐之父的艾德熊。

但是麥當勞憑借其廣告策略、定價策略、特許經營策略、產品多樣化策略，使企業的規模越做越大，最終成為快餐巨人。美國微軟公司在個人電腦領域許多方面并不是核心技術的第一發明人，甚至很多技術是從其競爭對手那里“復制”過來的。但比爾？蓋茨運用其出色的商業智慧和強大的市場操控能力，蠶食網絡市場，把因特網的技術先鋒一步步逼出市場，使信息時代打上了比爾？蓋茨神采飛揚的烙印。

4、競爭對手≠競爭敵手

同行間的“競爭”已被“競合”所置換，“冤家”也被“親家”所替代。2000年美國國際商用機器公司（IBM）和臺灣地區電腦公司（Acer）簽訂了一項為期7年、價值80億美元的業務合約，根據合約，兩家公司均向雙方提供個人電腦的關鍵部件。

然而臺灣地區電腦公司不僅是IBM的供貨商（生產IBM的低檔電腦，以IBM的品牌出售），其自己的電腦也使用IBM公司制造的主要部件，這樣，兩家公司便形成了既合作又競爭的局面。

再如，近來美國英特爾（Intel）公司與日本索尼公司結成聯盟，據說雙方甚至沒有書面合同。英特爾專門為索尼公司設計一種新型個人電腦，并制造電腦的主要電子部件；而索尼公司則負責組裝成品電腦并在美國市場銷售，與英特爾的客戶競爭，英特爾與索尼之間互不投資，各自承擔自己的費用。這一模式顯然有別于傳統的合資企業和技術轉讓協議。在這種新型的轉包和合作生產關系中，兩家企業誰也不控制誰。因此，在經濟全球化進程中，同行之間正在探索實行更新型的、能夠達到雙贏目的的生產經營方式。

5、傳統的銷售淡季≠市場營銷的淡季Bgyedu.CoM

在傳統的市場營銷中，不少企業有“淡旺季”論，由于這種思想的存在，好多企業總是消極等待旺季的到來。隨著買方市場的深化，眾多企業家認為，淡旺季是相對的，一切都“事在人為”。按常規，6-9月是洗衣機市場銷售的淡季，一般的洗衣廠家在這個季節里都不想投入多大的努力。近幾年來，海爾公司堅定“只有淡季思想，沒有淡季市場”的信念，通過調查發現，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。

于是，海爾的科研人員很快設計出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機――小小神童。小小神童投產后先在上海試銷，因為張瑞敏認為上海人消費水平高又愛挑剔。結果，上海人馬上認可了這種世界上最小的洗衣機。到如今，海爾小小神童在全國賣了百萬臺，并出口到日本和韓國。