杰克·韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”英國管理學者克里斯多夫（MartinChristopher）更進一步強調供應鏈的重要性，他說：“市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。” 
　　2005年11月底，權威市場調研公司AMR發布了“供應鏈25強”，AMR把供應鏈稱為“捕食者的刀鋒”，名列榜首的正是戴爾公司。 
　　先看看戴爾在市場上的表現吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達到542億美金，已經連續數年在全球計算機廠商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進入中國后，戴爾一直保持高速增長，短短七年后在中國市場的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對手的2到3倍。 
　　無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結為有一條令人羨慕不已的供應鏈。 
　　雖然很多企業甚至包括競爭對手都在學習戴爾的供應鏈，戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學到。戴爾供應鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業什么啟發呢？這是我們在深入考察戴爾公司之前心中存在的疑問。 
　　虛擬整合，讓供應鏈“敏捷” 
　　要理解戴爾的供應鏈，首先要理解其“虛擬整合”思想。戴爾中國客戶中心總經理李元均首先并沒有提到“直接模式”這個“戴爾的靈魂”，而是提到另外一個重要的經營思想：專注于自己最擅長的領域，把不擅長的環節給行業中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價比的產品買回來，自己做最后的整合。 
　　李元均說，戴爾也可以自己搞一個CPU車間，搞一個主板車間，搞一個軟件車間——以戴爾今天的實力，完全可以自己來做。但戴爾的做法和這種傳統思維正相反。 
　　供應商從提供零件的角度看就相當于戴爾的一個車間，李元均說，供應商提供的每一個零件的性價比都是有競爭力的，那么最后戴爾組裝好的整個產品就是有競爭力的。 
　　但要達到這樣的目標，戴爾的實施手段是什么？戴爾的目光已經越過了企業的四面圍墻，把供應商看成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁，戴爾的供應商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應鏈中另外一個很重要的概念就出來了——“交易引擎”。 
　　越過四面圍墻的ERP系統就是戴爾的“交易引擎”。在這個被稱作“交易引擎”的信息平臺上，戴爾和供應商雙方的信息可以做到極大程度的共享。
　　現在就要談到戴爾最有特色的“直接模式”了——戴爾完全是按訂單生產，客戶打電話來或者從網上下訂單之后，戴爾才按需求生產。這種生產和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動不斷地調整自己的物料需求，并通過信息系統和供應商共享這些信息。李元均認為，這是戴爾供應鏈最精妙的地方。
　　戴爾中國客戶中心數據中心的機房里有上千臺服務器24小時運行，客戶既可以通過網站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入到數據中心，數據中心每一個半小時把這段時間內的訂單統計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應商的倉庫——在離戴爾中國客戶中心5公里遠的地方，有一個戴爾供應商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應商把貨發過來就放在這個倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。 
　　伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達——這就是設立中轉倉庫的好處了：戴爾的供應商不可能都在廈門，只有建立這個中轉倉庫，才能保證每一個半小時送一次貨。 
　　客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候實際上已經是有買主的，一旦整臺機器組裝好，馬上就可以發貨運走，所以戴爾的產品可以保持零庫存。 
　　特別需要注意的是：戴爾每一個半小時把清單發送給中轉倉庫的同時，還會發給供應商的總部，供應商會根據中轉倉庫里庫存的波動情況確定要不要發貨過來，并且根據這些信息安排生產。 
　　戴爾首先要起碼給出未來一年的生產預測，比如會賣出去多少萬臺等，供應商會根據這個預測做產能的準備，然后戴爾會給供應商未來三個月的滾動計劃：要什么貨，要多少，這些信息要細化到每一周。戴爾一看預測和實際情況有差距，馬上會進行調整。 
　　戴爾的供應商每個星期都會收到更新的下三個月的生產預測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現了“敏捷”，而且供應商也可以根據實際情況安排生產，減少自己的庫存。 
　　戴爾根據市場需求不斷調整自己的生產計劃并且使得供應商不斷地調整生產計劃，從而使得生產在不停的調整過程中逐步貼近市場的真實需要，在這個過程中戴爾和供應商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個整體一樣親密無間地協調運轉，從而近乎完美地實現了戴爾“虛擬整合”的管理思想。 
　　良性循環，與供應商“共贏” 
　　戴爾通過“交易引擎”把自己和供應商連接在一起，達到了敏捷的目的，然而這并非是和供應商打交道的全部內容。在這個“虛擬企業”中，戴爾是如何對“車間”——供應商進行管理的呢？ 

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